”Olisiko Nokian pääkonttorille Keilaniemessä käyttöä, jos johtajat olisi luureihin laittaneet kosketusnäyttöjä?”  Arttu Wiskari (2018): Suomen muotoisen pilven alla

Tätä Arttu Wiskarin esittämää kysymystä olemme viime syksystä lähtien pohtineet Henry ry:n strategiaverkoston lukupiirissä. Tai itse asiassa olemme etsineet totuutta nk. Nokia-casessa.  Oliko yhtiön matkapuhelinliiketoiminnan alasajo kompastus vai väistämätön kehityskulku? Mahalaskua ihmeellisempää on kuitenkin ollut Nokian nousu johtavaksi toimijaksi maailman vaikeimmalla markkinalla.

Neljä kirjaa, neljä näkökulmaa

Teoksessaan Mahdoton menestys. Kasvun paikkana Nokia (2014) Nokian entinen pääjohtaja Jorma Ollila kertoo sankaritarinaa, kuinka yhtiö nousi menestykseen pohjalaisen sisun ja suomalaisen insinööriosaamisen voimalla. Vähemmälle käsittelylle hän jättää syyt matkapuhelinliiketoiminnan hiipumiseen.

Sitäkin voimakkaammin Nokian alamäen syihin tarttuu sen hallituksen pitkäaikainen jäsen ja nykyinen puheenjohtaja Risto Siilasmaa teoksessaan Paranoidi optimisti. Näin johdin Nokiaa murroksessa (2018). Siilasmaa arvostelee Ollilan johtaman hallituksen työskentelyä ja operatiivisen toiminnan ongelmien piilottelua. Hänen mukaansa menestykseen tuudittautumisen sijaan olisi ollut tarpeen analysoida, miksi esimerkiksi uusien tuotteiden lanseeraus alkoi tökkimään jo huippuvuosien aikana.

Vähemmälle huomiolle julkisuudessa on jäänyt Nokiassa työskennelleen Merita Vilenin ja hänen toimittajaystävänsä Risto Rumpusen teos Nokian mahdoton mahalasku (2014). Heidän tarinansa rakentuu Meritan, lukupiirimme vetäjän, kokemuksiin Nokian yrityskulttuurista menestyksen vuosina. Kirjoittajat luonnehtivat tuota kulttuuria myrkylliseksi.

Neljäs, ja ehkä tieteellisin, lukemistamme teoksista, on Yves L. Dozin ja Keeley Wilsonin Ringtone. Exploring the Rise and Fall of Nokia Mobile Phones (2018). Toki tämäkin tarina perustuu suurelta osin Yves Dozin omiin Nokia-kokemuksiin ja nokialaisten avainhenkilöiden haastatteluihin.  Kirjoittajien keskeinen perustelu yhtiön alamäelle on, ettei Nokiassa ymmärretty liiketoiminnan muuttumista laitteiden valmistuksesta ohjelmistojen ja alustojen kehittelyyn. Tätä kuvaa Applen Steve Jobsin kommentti Olli-Pekka Kallasvuolle vuonna 2008: ”You are not a competitor of ours, you are a device company now having to develop platforms.”

Kukin neljästä teoksesta on kirjoitettu omasta vinkkelistään, jotka täydentävät osittain toisiaan. Yksi yhteinen piirre kaikissa kuitenkin on. Syytä menestykseen sekä nk. mahalaskuun haetaan pitkälti Nokian sisältä. Milloin se on huono johtaminen, myrkyllinen yrityskulttuuri tai ylipäänsä menestyksen mukanaan tuoma ylimielisyys.

Maailma antaa mahdollisuuden…

Itse ajattelen, että on ylimielistä ajatella, että Nokian nousu, saati sitten alamäki, olisi lähinnä Nokian henkilöstön ansiota tai syytä. Maailma ei ole niin yksinkertainen. Eikä maailma toimii suoraviivaisena syiden ja seurausten mekanismina.

Kalle Laineen johdolla kiteytimme lukupiirissämme keskeisiä syitä sekä Nokian ylä- että alamäkeen. Erityisesti keskityimme Nokian uskomattomaan nousuun maailman johtavimmaksi matkapuhelinten valmistajaksi. Jorma Ollilaa kabinetteineen on kiittäminen siitä ymmärryksestä ja rohkeudesta, jolla mahdollisuuksiin tartuttiin. Nokiassa oli mojoa eli mahtia tehdä taikoja ja kykyä synnyttää taianomaisia tuloksia, kuten Jari Sarasvuo mojo-termin määrittää.

Keskeisimmiksi Nokian menestystarinaa selittäviksi muutostrendeiksi nostimme yhdessä seuraavat kolme seikkaa, jotka olen nimennyt seuraavasti: uusi markkina, talouden kansainvälinen kehitys ja suomalainen koulutuspolitiikka.

1. Uusi markkina. 1990-luvun maailmassa matkapuhelinmarkkina oli uusi ja ennen näkemättömän ripeästi kasvava. Nopeammin kuin kilpailijoilla, Nokiassa hoksattiin, että mobiiliviestimistä voisi tulla jokaisen kuluttajan arkipäivää, ei vain bisneskäyttäjien statussymboleita.

Tilanne oli vastaava 1900-luvun alun Yhdysvalloissa, jossa muuan Henry Ford oivalsi, että auto voi olla muutakin kuin eliitin luksusta. Ford kehitti tuotantoprosesseja kustannustehokkaammiksi, jolloin auton yksikköhinta laski myös työläisten kukkaroille sopivaksi. Kustannustehokkuus edellytti bulkkitavaraa eli auto sai olla Fordin mielestä minkä värinen tahansa, kunhan se oli musta.

Aivan kuten T-mallin Ford oli miljoonille amerikkalaisille se ensimmäinen oma auto, oli Nokian puhelin monelle se ensimmäinen oma puhelin. Markkina imi kaiken, mitä ehdittiin tuottaa. Intian tietyillä alueilla termi nokia vakiintui jopa yleissanaksi tarkoittamaan yleensä matkapuhelinta.

2. Talouden kansainvälinen kehitys. Kansainvälisen kaupan ja rahoituksen vapautuminen päästi Nokian suomalaisten pankkien vahvasta ohjauksesta. Tuohon 1980- ja 1990-lukujen taitteeseen osuukin ajankohta, jolloin kansainvälisen rahamarkkinan hyvin tuntenut Ollila rekrytoitiin Nokiaan johtajaksi.

Sari Eskola, Nokian pitkän linjan talous- ja hr-asiantuntija, nosti lukupiirissämme esiin yhden erittäin merkittävän, mutta usein unohdetun Nokian kasvuun vaikuttaneen driverin: Venäjän kaupan romahtamisen. Rohkeat päätökset syntyvät usein pakkotilanteessa.

3. Suomalainen koulutuspolitiikka. Sotien jälkeen Suomen valtio oli rakentanut lähes tyhjästä massiivisen koneiston sekä ammatilliselle että akateemiselle koulutukselle. Koulutuspoliittisten investointien johdosta maassamme oli 1990-luvulla tarjolla runsaasti kovatasoista ja myös kohtuullisen edullista insinööriosaamista.

Muutenkin korkeakoulun ja elinkeinoelämän innovaatioyhteistyö oli vilkkaampaa 1990-luvulla. Useiden selvitysten mukaan tämä yhteys on juhlapuheista huolimatta radikaalisti sakkautunut 2010-luvulla.

…ja ottaa sen mahdollisuuden pois

Entäpä sitten syyt Nokian alamäkeen? Maailma oli tarjonnut otollisen tilaisuuden, johon Nokiassa älykkäästi osattiin tarttua. Yritys hioi globaalit tuotanto- ja jakeluprosessinsa ennen näkemättömän tehokkaiksi – aivan kuten Ford aikoinaan.

On kuitenkin ilmeisen selvää, että keskittyessään tekemään asioita oikein, Nokiassaa unohdettiin tehdä oikeita asioita. Lukupiirissämme Mika Kamensky kuvaili hauskasti, kuinka Nokia pelasi vielä pesäpalloa, kun peli oli jo hyvää vauhtia muuttumassa jalkapalloksi. Toisin kuin pesäpalloa, jalkapalloa pelaavat muutkin kuin suomalaiset. Ja vieläpä paljon luovemmin ja tehokkaamin.

Aikoinaan Henry Ford kompastui aliarvioidessaan kuluttajien käyttäytymisen muutosta. Vaikka hänen mielestään musta T-mallin Ford oli tarpeeksi hyvä auto jokaiselle, halusivat autokauppojen asiakkaat erottautua naapureistaan entistä prameimmilla ja värikkäämmillä kulkupeleillä. Samaten 2000-luvun uusi kännykkäsukupolvi muokkasi puhelimesta persoonansa jatketta, eikä sille enää kelvannut perusvärinen ja kohtuuhintainen Nokia.

Henry Ford oli haluton luopumaan vallasta ja delegoimaan johtajuutta. Myös Nokian johtoa on syytetty kyvyttömyydestä johtaa nopeasti kasvanutta globaalia asiantuntijaorganisaatiota. Ehkä samoin kuin Fordilla, myös Ollilalla oli loistava tyyli johtaa kasvuyritystä, joka valtasi nopeasti uuden ja kasvavan markkinan. Kilpailun kiristyessä, olisi ehkä kaivattu hieman erilaista otetta. Samaan tapaan Doz ja kumppanit esittävät kirjassaan, kuinka Nokian olisi laitteiden toimitus- ja jakeluprosessien hiomisen sijaan pitänyt keskittyä enemmän muuttuvan markkinan, kuluttajan ja ekosysteemien tarkempaan analysointiin.

On turha selitellä jälkikäteen, ettei Suomesta tai Euroopasta löytynyt tarpeeksi ohjelmisto-osaamista. Kuten Mika Kamensky lukupiirissämme totesi, ei Espanjassakaan itketä, ettei FB Barcelonaan löydy huippupelaajia. Kyllä niitä löytyy. Maailmalta. Rahalla.  Ja rahaa Nokialla olisi ollut huippuvuosinaan. Se olisi vaikka voinut ostaa Piilaakson nousevia ohjelmistoyrityksiä, jos vain olisi ymmärtänyt, mihin bisnes on menossa. Voi vain spekuloida, heijastuivatko 1980-luvun epäonnistuneet televisiotehdas-investoinnit Nokian yrityskauppoja kohtaan osoittaneeseen varovaisuuteen.

Osaamisesta kyvykkyyteen

Sanotaan, että Nokia panosti erinomaisen paljon henkilöstönsä osaamisen kehittämiseen. Lukupiirimme Pirjo Anttonen muistelee vieläkin, kuinka työskennellessään yhtiössä, mahdollisuudet kouluttautua olivat hulppeat. Toisaalta, esimerkiksi Anne Haggren toi keskusteluissamme esiin olennaisen kysymyksen: tehtiinkö osaamisen kehittämistä oikein.

Nokia on ollut tyypillinen suomalainen yritys, jossa yksilöt ovat olleet huippukoulutettuja ja osaavia. Mikä sitten mätti? Väitän, että vaikka Nokia panosti yksilöihin se ei hallinnut tapaa rakentaa strategista kyvykkyyttä, jota muuttuva markkinatilanne olisi edellyttänyt. Merita Vilenin ja Risto Rumpusen kirjassa tämä ilmiö sanoitetaan myrkylliseksi yrityskulttuuriksi.

Itse kuitenkin vierastan ilmiöiden selittämistä johtajuudella tai kulttuurilla. Ne ovat jotenkin abstrakteja käsitteitä, joiden yhteyttä liiketoiminnan perimmäiseen motiiviin ei yleensä määritellä. En toki väitä, etteivät johtajuus tai kulttuuri olisi tärkeitä kasvualustoja strategiselle kyvykkyydelle. En vain ymmärrä, miten niitä voisi kehittää sinällään ja siten ratkaista liiketoiminnan ongelmat.

Strategisella kyvykkyydellä viittaan yrityksen kykyyn hyödyntää käytössään olevia aineellisia (esim. raha, raaka-aineet, teknologia) ja aineettomia (esim. osaaminen) resurssejaan ja rakentaa niiden pohjalta tehokkaita prosesseja ja uutta liiketoiminta. Erittäin keskeistä strategisen kyvykkyyden kannalta on kyky muuntaa yksilöissä oleva osaamisen liiketoimintaa hyödyttäväksi osaamisvirraksi.

Nokian strategisen kyvykkyyden rakentumisen kannalta kriittisiksi taitekohdiksi hahmottuvat siirtyminen matriisiorganisaatioon vuonna 2003 ja sen jälkeen tapahtunut legendaarisen johtajaviisikon, Dream Teamin, hajoaminen. Käsittelemissämme teoksissa näitä taitekohtia ei analysoida kyvykkyyden näkökulmasta, mutta villi veikkaukseni on, että osaamisresurssia katosi Nokiasta liiaksi yksilöiden mukana.

Kuvaavaa on, että vieraillessaan Intiassa ja Kiinassa yksittäiset Nokian insinöörit kyllä havaitsivat jo varhaisessa vaiheessa, mihin suuntaan matkapuhelinmarkkina oli näillä nousevilla alueilla kehittymässä. Heillä ei vain ollut välineitä välittää tätä tietoa yritystason strategisen kyvykkyyden raaka-aineeksi ja kehityksen moottoriksi.

Nokia-tarinat sosiaalisina tulkintoina

Kukin lukemamme teos on sosiaalinen konstruktio, kirjoittajan tulkinta siitä, mitä Nokiassa tapahtui ja mihin se Nokian johti. Olisiko tosiaan pääkonttorille Keilaniemessä käyttöä, jos johtajat olisivat laittaneet luureihin kosketusnäyttöjä?

Tulkinta riippuu perspektiivistä. Kerrommeko tarinaa Nokiasta matkapuhelinliiketoiminnan nousuna ja laskuna vai suhteutammeko kirjojen kuvaamat tapahtumat laajempaan historialliseen tai yhteiskunnalliseen kontekstiin? Ylipäänsä koko kysymys siitä, kompastuiko Nokia, on tulkinnanvarainen. Ehkä se ei kompastunutkaan?

Erilaisia Nokia-tarinoita lukiessa nousee väistämättä mieleen viime syksynä edesmenneen, professori Antti Eskolan (1998, 14) tunnettu havainnollistus sosiaalisen realismin, konstruktivismin ja konstruktionismin eroista. Realismin objektiiviseen totuuteen uskova pesäpallotuomari viheltää lyönnin laittomaksi, kun se on laiton. Tiedon subjektiivisen luonteen ymmärtävä konstruktivisti ymmärtää, että hän viheltää laittomaksi lyönnin, joka hänestä näyttää laittomalta. Sosiaalisen konstruktionismin mukainen kolmas tuomari ajattelee sitä vastoin, että lyönnistä tulee laiton, koska hän sen laittomaksi viheltää.

Mikä sitten on totuus Nokian tarinassa? Kuka Eskolan kuvaamasta kolmesta tuomarista saa oikeuden olla oikeassa? Onko kirjoittajan kuvaus Nokiasta totta siksi, että

a. se on totta (realismi).

b. se on kirjoittajan mielestä totta (konstruktivisti).

c. siitä tulee totta, koska kirjoittaja niin kirjoittaa (konstruktionismi).

Sosiokulttuurista toiminnan teoriaa edustava professori Yrjö Engeström nostaa Eskolan kolmen tuomarin rinnalle vielä neljännen tuomarin. Pesäpallokentän tapahtumien lisäksi tämä neljäs tuomari kiinnittää huomionsa myös peliä ympäröivään toimintaan.  Esimerkiksi siis sellaisiin seikkoihin kuin laittoman lyönnin synnyttämiin reaktioihin yleisössä ja vedonlyöntifirmojen kertoimiin pelin voittajasta.

Neljännen tuomarin tekemistä havainnoista saattaisi kehkeytyä monimutkainen ajatuskulku, joka paljastaisi mahdollisen sopupelin. Epäily ei johtaisi tuomaria muuttamaan toimintaa vain tällä kyseisellä pelikentällä vaan todennäköisesti ohjaisi tuomaria vaikuttamaan osaltaan siihen, että koko pesäpalloa pelinä ohjaa institutionaalinen toiminta muuttuisi.

Loppujen lopuksi myös Engeström myöntää, ettei kukaan, edes sosiokulttuurista suuntausta edustava kehittävä työntutkija, voi olla analyyttisyydessään yksilönä ylivoimainen. Neljännenkin tuomarin olisi todettava: ”Tämä nyt vain on minun näkökulmani tähän vyyhteen, jos kysytte muilta, saatte varmaan erilaisen tarinan.” (Yrjö Engeström, 2004, 132).

Juuri tästä syystä mekin tarvitsemme erilaisia tulkintoja Nokiasta

Kirsi Elina Kallio  

Vallum Oy

Kirjoittaja on kokenut työtoiminnan, osaamisen ja viestinnän kehittäjä,jonka missiona on auttaa suomalaisia yrityksiä ottamaan tiikerinloikka digiaikaan strategista kyvykkyyttään kehittämällä.

www.kirsielinakallio.fi

www. vallum.fi