Category Archives: osaamisen kehittäminen

Liiketoiminta, osaamisen kehittäminen, psykologia, strategia, Uncategorized

Miksi työ masentaa 2/7: Kadotamme yhteyden työmme motiiviin

Kuva Leave a comment

Teoksessaan Mielen yhteydet. Masennuksen todelliset syyt Jonathann Hari (2019) tuo esiin, kuinka suurin osa meistä on menettänyt mahdollisuuden kokea tekevänsä omien arvojensa mukaista työtä.

Miksi siis esimerkiksi useat hoiva-alan ammattilaiset uupuvat? Valistunut veikkaukseni on, että aikataulullisesti tappiinsa viritetyssä toiminnassa työn tekijän yhteys työnsä kohteeseen on hämärtynyt. Työn kohteella sosiokulttuurisessa psykologiassa tarkoitetaan toiminnan perimmäistä motiivia (Leontjev, 1978).

Arvelisin, että hoiva-alan ammatteihin hakeutuu henkilöitä, joita motivoi halu tuottaa hyvinvointia hoivattavilleen.  Kokemus siitä, että oma työ tuottaa arvoa, luo mielen ja merkityksellisyyden tunteita. Kun tämä yhteys rikkoutuu, työstä katoaa mieli.

 

Työnjako teollisessa yhteiskunnassa

 

Jo teollistumisen alkuaikoina Karl Marx (1867) kirjoitti, kuinka kapitalismin syventyessä työntekijän vieraantuminen oman työtoimintansa kohteesta tulee lisääntymään. Agraariyhteiskunnassa pienviljelijällä oli suora yhteys työnsä kohteena olevaan peltotilkkuun. Hän eli myös suhteessa siihen arvoon, jota uurastuksen tulos tuotti lähipiirille. Nykyään tavoitat ehkä samanlaisen yhteyden kutoessasi sukkaa sukulaislapselle.

 

Teolliselle työlle tyypillisen liukuhihnan äärellä työntekijän yhteys rajoittuu tuotannon kokonaisuudesta pilkottuun yksittäiseen työtehtävään tai -vaiheeseen. Samantapainen työnjaon malli kuvaa myös teollisen ajan asiantuntijaorganisaatiota. Kukin vastaa omasta työtehtävästään ja vain harva pääsee kokemaan yhteyttä asiakkaalle tuotettuun arvoon. Ei siis ole sama, hakkaatko kiviä vai rakennatko katedraalia.

 

Pelkkä raha motiivina kompensoi harvoin kokonaan työn yksitoikkoisuutta. Päivästä toiseen samanlaisena toistuvat työtehtävät eivät myöskään tuota vaihtelua, joka puolestaan on oppimisen raaka-ainetta. Ja oppiminen sinällään on mielekästä stimulanttia aivoille.

 

 

Toimijuus on toimivaltaa työn kohteeseen

 

Teollista aikaamme on leimannut tiukka kahtiajako. Toisaalta ovat asiantuntijat, jotka johtavat ja suunnittelevat työtä. Toisaalta ovat työn suorittajat, joiden toimijuus rajoittuu ohjeiden mukaiseen oman työtehtävän toteuttamiseen.

 

Tiukka kahtiajako on jo aikaa sitten leimattu toimimattomaksi, kun pitäisi ketterästi vastata markkinoiden alati muuttuviin tarpeisiin. Tästä esimerkkinä, 1940-1970 luvuilla Toyotan autotehtailla kehitettiin lukuisia työn suorittamista koskevia uudistuksia (ks. Ohno, 1988). Näihin innovaatioihin pohjaa esimerkiksi nykyään niin trendikäs lean-fillosofia kuin myös erilaiset ketteryyttä (agile) korostavat toimintamallit.

Oman työn hallintaa ja kehittämistä koskevan toimijuuden palauttaminen suorittavalle portaalle on siis todistettu olevan työn tuottavuuden kannalta tehokkaampaa. Mutta mihin ja miten työntekijä saa vaikuttaa?

 

Nykyään puhutaan paljon itseohjautuvista organisaatioista, jotka tietoisesti edistävät työntekijöidensä vaikutusmahdollisuuksia omaan työhönsä. Kuitenkin, useimmissa nk. itseohjautuvissa organisaatioissa nämäkin vaikutusmahdollisuudet rajoittuvat yleensä vain työntekijän omiin yksittäisiin työtehtäviin ja uusien toimintatapojen paikallisiin kokeiluihin.

 

Organisaation toiminnan strategisiin suuntaviivoihin saa yhä nykyäänkin vaikuttaa lähinnä siis ylin johto, lisäksi korkeintaan myös keskijohto ja asiantuntijaporras. Sen sijaan merkittävimmät, koko organisaation toiminnan perusperiaatteita koskevat linjaukset, valutetaan yhä edelleen työntekijäportaalle. Vaikka nämä linjaukset siis vaikuttavat työntekijöiden työtehtäviin.

 

Ei siis ihme, miksi usein vastaamme asiakkaan kysymykseen: ”En tiedä, olen vain töissä täällä.”

 

Kohti uudenlaista asiantuntijaorganisaatiota

 

Menemme pahasti metsään, jos yhä erottelemme toisistaan nk. asiantuntijatyön ja nk. suorittavan työn. Ajatellaan vaikka rakennusalan yritystä. Johtajilla on asiantuntemusta ja näkemystä yrityksen koko liiketoiminnasta. Toisaalta – yksittäisellä talonrakentajalla on näitä nk. asiantuntijoita enemmän tietoa paikallisesta rakennuskohteesta tai mahdollisesti sen yhdestä työvaiheesta.

 

Ei siis ole niin, että vain tietyillä työntekijöillä olisi asiantuntemusta ja toisilla ei. On kyse siitä, että asiantuntemus kohdistuu eri ihmisillä erilaisiin työn kohteisiin ja on laadultaan erilaista.

 

Rakennusyrityksen toimitusjohtajan työn kohde on yrityksen koko liiketoiminta, yksittäisen talonrakentajan paikallinen rakennuskohde. Väitän kuitenkin, että tulevaisuudessa tulemme tarvitsemaan tiiviimpää yhteyttä näiden erilaisten työn kohteiden välillä. Sitä tarkoittaa jaettu asiantuntijuus.

 

Jatkuvasti muuttuvassa maailmassa toimintaa mullistavat uudet innovaatiot syntyvät entistä enemmän pienistä iduista asiakasrajapinnoilla. Etenkin nykymaailmassa, jossa suorittava porras on siirtynyt liukuhihnan ääreltä, koneen jatkeesta, asiakkaan palveluun.

 

On siis kaksi eri asiaa toisaalta vahvistaa työntekijän toimijuutta suhteessa yksittäisten työtehtävien suorittamiseen kuin toisaalta valtuuttaa tämä kyseenalaistamaan kokonaan näiden työtehtävien tarpeellisuus. Onko siis hoitajan työn kohde yksittäisen lääkkeen annostelu vai onko työn perimmäinen motiivi tuottaa potilaalle hyvinvointia? Väitän, että tarjoamalla hoitajalle mahdollisuuden vaikuttaa myös jälkimmäistä motiivia koskeviin ratkaisuihin, lisätään kokemusta työn merkityksellisyydestä.

 

Yrittäjänä en yhtään väheksy työn tuottamaa taloudellista motivaatiotakaan. Jonathann Hari suosittelee osuuskuntaa työn organisoinnin mutona. Osuuskunnassa myös työn suorittajat ovat toiminnan omistajia ja pääsevät nauttimaan työnsä tuotoista.

 

Kuulostaako marxilaiselta kommunismilta? Minusta tämä päinvastoin vaikuttaa yrittäjämäiseltä otteelta työhön ja sen kohteeseen.

 

Lähteitä:

 

Leontjev, A. N. (1978). Activity, Consciousness, Personality. Englewood Cliffs: NJ: Prentice Hall.

 

Marx, Karl: Pääoma. Kansantaloustieteen arvostelua. Osa 1: Pääoman tuotantoprosessi. Moskova: Edistys, 1974.(Das Kapital. Kritik der politischen Ökonomie: Erster Band: Der Produktionsprozeß des Kapitals, 1867.) Valmistanut painoon Friedrich Engels. Suomennos O. V. Louhivuori, T. Lehén, M. Ryömä.

 

Ohno, T. (1988). Toyota Production System. England: Productivity Press.

 

Kirjoittaja on intohimoinen työelämän uudistaja, joka auttaa yrityksiä erityisesti osaamisen johtamiseen, hankintaan ja kehittämiseen liittyvien käytänteiden kehittämisessä.

www.kirsielinakallio.fi

www.vallum.fi

osaamisen kehittäminen

Ötökkähotellia ja valmentavaa johtajuutta – Miten ohjata onnistumaan?

Leave a comment

Ohjasin viime viikonloppuna partiolaisten Johtajatulet-metsäseminaarissa työpajan valmentavasta johtajuudesta. Työpajan toteutus oli kiehtova ja inspiroi tällaista kokenuttakin pedagogia. Miten luoda partiolaishengen mukainen aktivoiva tekemisen meininki hyödyntäen metsää toimintaympäristönä?

Yhdessä tapahtuman järjestäjien kanssa ideoimme työpajan, jossa osallistujat rakentaisivat ryhminä ötökkähotelleja. Fasilitoisin eri ryhmien työskentelyä toisistaan eroavilla ohjeistuksilla, jolloin pääsisimme reflektoimaan ohjauksen merkitystä ryhmien työskentelyyn. Idea istuisi hyvin myös Suomen luonnon päivään. Tuottaisimmehan oppimisen sivutuotteena ötököille palvelua, joka auttaa säilyttämään ainutlaatuisen luontomme moninaisuuden.

Kolmen pojon oppiminen

Työpaja toteutui ja osallistujien tekemisen meininki oli huikeaa seurattavaa. Ötökkähotellien rakentelu kirvoitti vilkkaan dialogin, joka lämmitti fasilitaattorin sydäntä. Työpajan lopuksi eräs osallistujista kuitenkin pudotti pedagogin polvilleen kysymällä: ”Ehkä en oikein ymmärtänyt, miten workshop liittyy oppimisen psykologiaan. Miten tiivistäisit kolme pojoa, miten ohjata onnistumaan?”

Jäin pohtimaan, mistä kysymys kumpusi. Mielestäni olimme vilkkaasti juuri keskustelleet työtoiminnan ja oppimisen psykologiasta. Olimme mm. pohtineet, miten erilainen ohjeistus oli suunnannut eri ryhmien työnjakoa ja miten käytössämme olleiden sahojen ja vasaroiden vähäisyys näkyi ryhmien lopputuotoksissa.

Aamulla metsäseminaarin päälavalla oli esiintynyt Alexander Stubb, jonka tavaramerkiksi ”kolme pojoa” on muodostunut. Vaikuttiko kenties Alexin esiintymistyyli osallistujien odotuksiin työpajoja kohtaan? Pitäisikö minunkin nyt hätäpäissäni repiä jostain kolme pojoa ja osoittaa siten pedagoginen pätevyyteni?

www.kirsielinakallio.fi

 

Parhaani mukaan koetin selvittää kysyjälle sosiokulttuurista oppimisteoriaa. Oppiminen ei ole vain jotain, jota tapahtuu yksilön omien korvien välissä. Oppiminen on jotain, jota tapahtuu useamman nenän välillä. Ja koska jokaisessa työpajamme pienryhmässä nenät suuntautuivat tekeillä oleviin ötökkähotelleihin ja sen vaatimiin ympäristön tarjoamaan resursseihin, liittyivät sekä hotelli että tarjolla olevat välineet ja materiat oleellisesti ryhmien oppimiseen. Ne välittivät ryhmien oppimista.

Sosiokulttuurinen oppimisteoria

Sosiokulttuurisen oppimisnäkemyksen (Vygotsky) mukaan inhimillinen toiminta suuntautuu aina tiettyyn kohteeseen, joka antaa toiminnalle motiivin. Työpajassamme ryhmien motiivi oli osittain annettu: rakentakaa ötökkähotelli. Rajasin ryhmien työskentelyä antamalla motiiville yhden reunaehdon: ötökkähotelli on tehtävä nopeasti, sillä tämä on ryhmien välinen kilpailu. Trenditermein siis pelillistin oppimistoimintaa.

Kohdetta eli motiivia ei taitavinkaan pedagogi voi sinällään oppijoille siirtää. Motiivi on prosessi, joka rakentuu toiminnassa. Yhteisöllinen motiivi rakentuu yhdessä toimiessa.

Inhimillinen toimija ei myöskään koskaan voi päästä kohteeseensa eli motiiviin käsiksi suoraan vaan inhimillinen toiminta edellyttää kulttuurisia välittäjiä, toimintaa suuntaavia merkkejä ja työkaluja. Ötökkähotellin rakenteluun tarjottiin välineiksi vasaroita, sahoja, nauloja ja lautaa. Lisäksi toimintaa ohjaamaan annettiin erilaisia kuvausjärjestelmiä kuten kuvia ja kasausohjeita. Pystyäkseen avaamaan välittäjiin kytkeytyvän kulttuurisen merkityksen (esim. vasaralla hakataan nauloja) toimija tarvitsee myös ajattelun välineitä. Esimerkiksi kokenut partiolainen omaa runsaasti mielikuvia ja kokemuksia ötökkähotellin rakentelusta.

Ryhmätoiminnan kannalta oleellista on, että ryhmän jäsenet suuntaavat toimintaansa ainakin osittain samaan kohteeseen. Monitulkintaisuudelta ei kuitenkaan voi välttyä. Ristiriidat ryhmässä ovat väistämättömiä, kun toisen motiivi on ötökkähotellin mahdollisimman nopea valmistuminen ja toinen taas kokee ötökkähotellin viimeistellyn ulkonäön tärkeäksi.

Pystyäkseen koordinoimaan toimintaansa, ryhmä tarvitsee välittäjiä myös vuorovaikutukselleen. Ötökkähotellia rakentaessa ryhmien jäsenet käyttivät paljon kielellisiä välittäjiä eli puhetta jakaakseen yhteistä käsitystä ötökkähotellista ja sen valmistumisesta sekä tuottaakseen työnjakoa ja sääntöjä toiminnalleen. Tehtävän haastetta olisi lisännyt, jos ötökkähotelli olisi pitänyt kasata mykkänä. Tällaista ohjetta oli jokunen osallistuja odottanutkin, joten täytyy lisätä se seuraavaan toteutukseen.

Johtajatulien kahvitauoilla juttelin yrittäjäkollegoideni Satun ja Jussin kanssa luovuudesta. Satu Aalto auttaa yrityksiä luovuuteen. Hänen missionaan on jakaa ymmärrystä siitä, että luovuus ei ole vain joidenkin erityisyksilöiden ominaisuus. Jokainen meistä kykenee luovuuteen ja myös yhteisöllistä luovuutta voi kehittää. Jussi Simolin puolestaan on kehittänyt tällaista yhteisluovuutta (co-creation) edistävän sovelluksen (www.innoduel.com).

Luovuuteen pätee siis sama kuin oppimiseen. Yhteistä motiivia on turha odotella annettuna, koska sitä rakennetaan yhdessä toimiessa.

Valmentaminen eri työmuodoissa

Yhteistä toimintaa välittävien kuvausjärjestelmien kehityksellä on ollut merkittävä yhteys työn ja tuotannon muotojen kehittymiseen. Käsityömäisen agraariyhteiskunnan aikakaudella tyypillistä oli, että oppipoika vertasi omaa tekelettään mestarin luomukseen tai ainakin kuvaan siitä. Työn suorittamista ohjasivat mestarin oppipojalleen välittämät perimätietoiset nyrkkisäännöt pikemmin kuin muodollisessa ammattikoulutuksessa omaksutut ohjesäännöt.

Teollinen työ puolestaan edellytti useiden ihmisten koordinoitua työpanosta ja ihmistyön sovittamista osaksi koneellistettuja prosesseja. Tätä varten syntyi erillinen työn suunnittelijoiden ja johtajien ammattikunta, joka laati kuvauksia ”parhaista käytännöistä” ja optimaalisista tuotannon prosesseista. Työntekijöiden toimijuus rajoittui pitkälti näiden ”parhaiden käytäntöjen” omaksumiseen muodollisissa koulutuksissa ja harjaantumalla niiden suorittamisessa työn äärellä.

Liekö teollisen maailmankuvamme vaikutusta, että meillä toimijoina on taipumus edelleen ulkoistaa oppimisemme Alexander Stubbille ja muille self-help guruille. On niin helppoa omaksua valmiiksi ajateltua kuin luoda uutta. Toki uutta kukoistusta kokevalla lean-filosofialla on ollut korjaava liike perinteiseen tayloristiseen teollisuustyöhön. Asiantuntemusta työn suunnittelusta palautetaan työn tekijöiden tiimeille, jotka saavat osallistua ”parhaiden käytäntöjen” kuvausten laadintaan – edelleen kuitenkin vain johtajien ja asiantuntijoiden asettamissa raameissa.

Yksittäisten työvaiheiden ja prosessien kuvausten rinnalla ovat yleistyneet ISO 9001- tyyppiset laatustandardit. Teollisen työn mallinnuksissa ei toki ole mitään pahaa. Ollaksemme tehokkaita ja tunteaksemme olomme turvalliseksi, tarvitsemme rutiineja ja standardeja. Menestyvä liiketoiminta ei synny vain luovasta ideasta vaan sen skaalaamisesta kustannustehokkaaksi tuotannoksi.

Yksittäisinä kuluttajina hyödymme loppuun asti hiotusta teollisesta massatuotannosta suunnattomasti. Esimerkiksi itselläni olisi heinäkuussa hankkimani Ikean sohva edelleen kasaamatta ilman Ikean asiantuntijoiden laatimia sohvan okoonpano-ohjeita. Olet varmasti kiinnittänyt huomiota siihen, kuinka Ikea viisaasti ottaa mittakaavaetua myös kuvausjärjestelmissään: ohjeet ovat eri kieliversioiden sijasta visuaalisia.

Muuttuvassa maailmassa tulemme kuitenkin kohtaamaan entistä enemmän tehtäviä ja tilanteita, joihin ei ole olemassa toimintaohjeita tai mallisuoritusta. Kuka kertoisi siis, mikä on onnistumista ja miten siihen pääsee? Miten valmennan ja johdan epävarmuudessa?

Empiirinen koe Evolla

Valmentavan johtamisen työpajaani osallistui noin kolmekymmentä työikäistä partiolaista ja jopa muutama rohkea ei-partiolainenkin. Muodostimme sattumanvaraisesti kuusi 4-5 osallistujan ryhmää. Ryhmät levittäytyivät ympäröivään luontoon siten, että kuuloyhteyttä toisiin ryhmiin ei ollut.

Opettajana kiersin kussakin ryhmässä antamassa hieman toisistaan poikkeavia ohjeita ötökkähotellin rakentamiseen. Kahdelle ryhmälle jaoin nelivaiheisen kirjallisen työohjeen. Kahdelle toiselle ryhmälle annoin kuvan valmiista ötökkähotellista. Yhdelle ryhmälle luovutin sekä kuvan että kirjallisen työohjeen. Kuudennetta ryhmää vain käskin rakentamaan ötökkähotellin.Ensimmäinen ötökkähotelli valmistui varttitunnissa ja viimeinenkin puolessa tunnissa. Meille jäi hyvin aikaa ihastella eri ryhmien lopputuotoksia ja keskustella niiden syntyhistoriasta.Kirjalliset työohjeet saaneet ryhmät olivat noudattaneet suurin piirtein annettua optimaalista vaiheistuista. Ohjeistus myös suuntasi pilkkomaan tehtävää ja tekemään eri työvaiheiden mukaista työnjakoa ryhmän jäsenten kesken.Kuvan valmiista ötökkähotellista saaneet ryhmät käyttivät kuvaa mallina, jonka halusivat kopioida. Toisen ryhmän tavoitteena oli tehdä omasta tuotoksestaan niin identtinen kuvan kanssa kuin mahdollista. Tätä oli lähdetty tavoittelemaan keskustelemalla ensin ryhmäläisten vahvuuksista: kuka osaisi parhaiten minkäkin kuvan mukaisen tuotoksen osan synnyttää.Toinen kuvan saanut ryhmä oli kilpailijoitaan selkeämmin orientoituneempi mahdollisimman nopeaan suorittamiseen. Ennen varsinaisen kasaamisen alkua he olivat laatineet strategian ympäristön tarjoamien mahdollisuuksien mukaan. Esimerkiksi he olivat sijoittautuneet lähelle ryhmien yhteisten työkalujen säilytyspaikkaa, jotta varmasti saivat ensimmäisinä sahan käsiinsä.

www.kirsielinakallio.fi

 

Sekä kuvan että ohjeen saanut ryhmä oli päätynyt neliön muotoiseen ötökkähotelliin, vaikka mallikuvassa hotelli oli neliön mallinen. Näin siksi, että kirjallisessa ohjeessa kerrottiin hotellin voivan olevan joko neliö tai kolmio. Ryhmä siis rohkeni kyseenalaistaa mallikuvaa, koska kilpaileva kirjallinen ohje antoi siihen mahdollisuuden.

Kokonaan ilman ohjeita jäänyt ryhmä koki tehtävänannon vapauttavana ja inspiroivana. Tehtävää helpotti, että kaikki tiesivät partiolaisina ötökkähotellin idean. Itse olisin jäätynyt täysin ja joutunut ensin googlettamaan, mikä ötökkähotelli ylipäänsä on. Hieman ehkä yllättäen – juuri tämän ryhmän lopputuotos arvioitiin työpajan osallistujien toimesta parhaimmaksi.

Kaikki ryhmät pyrkivät täyttämään antamani kriteerit ja ohjeet mahdollisimman hyvin. Olemaan siis mahdollisimman hyvä oppilas opettajan antamissa puitteissa. Auktoriteettiani ei kyseenalaistanut kukaan. Ei, vaikka yhden selkeästi tekijämiehen huikatessa nikkaroinnin lomassa, olenko useastikin ohjannut ötökkähotellin rakentamisen, vastasin rehellisesti, että en koskaan. En ole koskaan edes kuulunut partioon.

Mieltäni jäi kutkuttelemaan ajatus, millaiseksi työpaja olisi muodostunut, jos valmiin ohjeen ”rakentakaa ötökkähotelli” sijaan olisin asettanut ryhmät itse ideoimaan, miten voivat konkreettisesti annetussa ajassa edistää luonnon moninaisuutta. Tällaisia avoimia ongelmanasetteluja kohtaamme työelämässäkin yhä enemmän. Lisäksi vielä sillä haasteella, että tavoitetta ei anneta lainkaan. 

Mitä opimme?

Työpajan jälkeen moni osallinen on lähestynyt viestillä. Kiitos! Olipa Johtajatulilla vietetty lauantai-iltaa jollain porukalla leirinuotion äärellä ötökkähotelli-pedagogiikkaa pohtien. Eräs kertoi, kuinka Perttu Pölösen puheenvuoro seuraavana päivänä oli vielä syventänyt seikkoja, joita halusin itsekin painottaa.

Viikon sulattelun jälkeen saan itsekin vedettyä yhteen oppimissaldoani. Ironista kyllä, vaikka aloitin summaukseni kritisoimalla ”kolmea pojoa”, käytän niitä nyt tässä itsekin.

1)   Ei ole yhtä oikeaa tapaa valmentaa onnistumaan, koska ei ole yhtä oikeaa tapaa onnistua. Kun haluat tähdätä onnistumiseen, määrittele yhdessä valmennettaviesi kanssa, mikä mielestänne on onnistuminen. Näin siksi, että tavoite suuntaa aina toimintaa.

Jos esimerkiksi tähtäätte laatuun, mitä sillä tarkoitatte. Käsityömäisessä tuotannossa laadulla viitataan yleensä lopputuotteen laatuun, teollisessa työssä prosessien tehokkuuteen ja palvelumuotoilussa asiakkaan odotusten täyttämiseen ja jopa niiden ylittämiseen. Todennäköisesti toimit työssäsi tehtävissä, joissa tähdätään näihin kaikkiin laadun kriteereihin. Mitä kulloinkin oppimishaasteena painotat?

2)   Kun tiedät, mihin suuntaan haluat valmennettaviesi toimintaa suunnata, varmista, että heillä on oikeat välineet ja menetelmät päästä onnistuneeseen suoritukseen. Kuten tylsällä sahalla ei synny priimaa, huonosti organisoidussa työtoiminnassa prosessit ovat tehottomia. Yhteisölliseen oppimiseen tähdätessä tarvitaan yhteisöllisiä menetelmiä ja asiakkaasta saa tietoa vain, jos kanavat asiakkaan suuntaan ovat auki.

3)   Mittaa ja palkitse siitä, mitä tavoiteltiin. Jos siis tavoitteena oli mahdollisimman laadukas lopputulos, prosessin nopeus ei ole merkitsevin. Jos kannustat ryhmän yhteistoimintaa, älä palkitse yksilösuorituksista. Jos tavoitellaan asiakastyytyväisyttä, voi olla sama, millaisin menetelmin siihen päästiin. Arvioivan palautteen sijasta suosi formatiivista eli toimintaa ohjaavaa ja sitä kannustamaan suuntaavaa palautetta.

Kirsi Elina Kallio

Kirjoittaja on kokenut työelämän kehittäjä, joka ohjaa organisaatiotasi valmentavassa johtamisessa. Ötökkähotellin sijaan muotoillaan valmennuksen lomassa teille tuote tai palvelu, joka ötököiden houkuttelun sijasta koukuttaa asiakkaanne pysymään hoteissanne.

Liiketoiminta, Nokia, osaamisen kehittäminen, strateginen kyvykkyys

KOMPASTUIKO NOKIA?

Kuva Leave a comment

”Olisiko Nokian pääkonttorille Keilaniemessä käyttöä, jos johtajat olisi luureihin laittaneet kosketusnäyttöjä?”  Arttu Wiskari (2018): Suomen muotoisen pilven alla

Tätä Arttu Wiskarin esittämää kysymystä olemme viime syksystä lähtien pohtineet Henry ry:n strategiaverkoston lukupiirissä. Tai itse asiassa olemme etsineet totuutta nk. Nokia-casessa.  Oliko yhtiön matkapuhelinliiketoiminnan alasajo kompastus vai väistämätön kehityskulku? Mahalaskua ihmeellisempää on kuitenkin ollut Nokian nousu johtavaksi toimijaksi maailman vaikeimmalla markkinalla.

Neljä kirjaa, neljä näkökulmaa

Teoksessaan Mahdoton menestys. Kasvun paikkana Nokia (2014) Nokian entinen pääjohtaja Jorma Ollila kertoo sankaritarinaa, kuinka yhtiö nousi menestykseen pohjalaisen sisun ja suomalaisen insinööriosaamisen voimalla. Vähemmälle käsittelylle hän jättää syyt matkapuhelinliiketoiminnan hiipumiseen.

Sitäkin voimakkaammin Nokian alamäen syihin tarttuu sen hallituksen pitkäaikainen jäsen ja nykyinen puheenjohtaja Risto Siilasmaa teoksessaan Paranoidi optimisti. Näin johdin Nokiaa murroksessa (2018). Siilasmaa arvostelee Ollilan johtaman hallituksen työskentelyä ja operatiivisen toiminnan ongelmien piilottelua. Hänen mukaansa menestykseen tuudittautumisen sijaan olisi ollut tarpeen analysoida, miksi esimerkiksi uusien tuotteiden lanseeraus alkoi tökkimään jo huippuvuosien aikana.

Vähemmälle huomiolle julkisuudessa on jäänyt Nokiassa työskennelleen Merita Vilenin ja hänen toimittajaystävänsä Risto Rumpusen teos Nokian mahdoton mahalasku (2014). Heidän tarinansa rakentuu Meritan, lukupiirimme vetäjän, kokemuksiin Nokian yrityskulttuurista menestyksen vuosina. Kirjoittajat luonnehtivat tuota kulttuuria myrkylliseksi.

Neljäs, ja ehkä tieteellisin, lukemistamme teoksista, on Yves L. Dozin ja Keeley Wilsonin Ringtone. Exploring the Rise and Fall of Nokia Mobile Phones (2018). Toki tämäkin tarina perustuu suurelta osin Yves Dozin omiin Nokia-kokemuksiin ja nokialaisten avainhenkilöiden haastatteluihin.  Kirjoittajien keskeinen perustelu yhtiön alamäelle on, ettei Nokiassa ymmärretty liiketoiminnan muuttumista laitteiden valmistuksesta ohjelmistojen ja alustojen kehittelyyn. Tätä kuvaa Applen Steve Jobsin kommentti Olli-Pekka Kallasvuolle vuonna 2008: ”You are not a competitor of ours, you are a device company now having to develop platforms.”

Kukin neljästä teoksesta on kirjoitettu omasta vinkkelistään, jotka täydentävät osittain toisiaan. Yksi yhteinen piirre kaikissa kuitenkin on. Syytä menestykseen sekä nk. mahalaskuun haetaan pitkälti Nokian sisältä. Milloin se on huono johtaminen, myrkyllinen yrityskulttuuri tai ylipäänsä menestyksen mukanaan tuoma ylimielisyys.

Maailma antaa mahdollisuuden…

Itse ajattelen, että on ylimielistä ajatella, että Nokian nousu, saati sitten alamäki, olisi lähinnä Nokian henkilöstön ansiota tai syytä. Maailma ei ole niin yksinkertainen. Eikä maailma toimii suoraviivaisena syiden ja seurausten mekanismina.

Kalle Laineen johdolla kiteytimme lukupiirissämme keskeisiä syitä sekä Nokian ylä- että alamäkeen. Erityisesti keskityimme Nokian uskomattomaan nousuun maailman johtavimmaksi matkapuhelinten valmistajaksi. Jorma Ollilaa kabinetteineen on kiittäminen siitä ymmärryksestä ja rohkeudesta, jolla mahdollisuuksiin tartuttiin. Nokiassa oli mojoa eli mahtia tehdä taikoja ja kykyä synnyttää taianomaisia tuloksia, kuten Jari Sarasvuo mojo-termin määrittää.

Keskeisimmiksi Nokian menestystarinaa selittäviksi muutostrendeiksi nostimme yhdessä seuraavat kolme seikkaa, jotka olen nimennyt seuraavasti: uusi markkina, talouden kansainvälinen kehitys ja suomalainen koulutuspolitiikka.

1. Uusi markkina. 1990-luvun maailmassa matkapuhelinmarkkina oli uusi ja ennen näkemättömän ripeästi kasvava. Nopeammin kuin kilpailijoilla, Nokiassa hoksattiin, että mobiiliviestimistä voisi tulla jokaisen kuluttajan arkipäivää, ei vain bisneskäyttäjien statussymboleita.

Tilanne oli vastaava 1900-luvun alun Yhdysvalloissa, jossa muuan Henry Ford oivalsi, että auto voi olla muutakin kuin eliitin luksusta. Ford kehitti tuotantoprosesseja kustannustehokkaammiksi, jolloin auton yksikköhinta laski myös työläisten kukkaroille sopivaksi. Kustannustehokkuus edellytti bulkkitavaraa eli auto sai olla Fordin mielestä minkä värinen tahansa, kunhan se oli musta.

Aivan kuten T-mallin Ford oli miljoonille amerikkalaisille se ensimmäinen oma auto, oli Nokian puhelin monelle se ensimmäinen oma puhelin. Markkina imi kaiken, mitä ehdittiin tuottaa. Intian tietyillä alueilla termi nokia vakiintui jopa yleissanaksi tarkoittamaan yleensä matkapuhelinta.

2. Talouden kansainvälinen kehitys. Kansainvälisen kaupan ja rahoituksen vapautuminen päästi Nokian suomalaisten pankkien vahvasta ohjauksesta. Tuohon 1980- ja 1990-lukujen taitteeseen osuukin ajankohta, jolloin kansainvälisen rahamarkkinan hyvin tuntenut Ollila rekrytoitiin Nokiaan johtajaksi.

Sari Eskola, Nokian pitkän linjan talous- ja hr-asiantuntija, nosti lukupiirissämme esiin yhden erittäin merkittävän, mutta usein unohdetun Nokian kasvuun vaikuttaneen driverin: Venäjän kaupan romahtamisen. Rohkeat päätökset syntyvät usein pakkotilanteessa.

3. Suomalainen koulutuspolitiikka. Sotien jälkeen Suomen valtio oli rakentanut lähes tyhjästä massiivisen koneiston sekä ammatilliselle että akateemiselle koulutukselle. Koulutuspoliittisten investointien johdosta maassamme oli 1990-luvulla tarjolla runsaasti kovatasoista ja myös kohtuullisen edullista insinööriosaamista.

Muutenkin korkeakoulun ja elinkeinoelämän innovaatioyhteistyö oli vilkkaampaa 1990-luvulla. Useiden selvitysten mukaan tämä yhteys on juhlapuheista huolimatta radikaalisti sakkautunut 2010-luvulla.

…ja ottaa sen mahdollisuuden pois

Entäpä sitten syyt Nokian alamäkeen? Maailma oli tarjonnut otollisen tilaisuuden, johon Nokiassa älykkäästi osattiin tarttua. Yritys hioi globaalit tuotanto- ja jakeluprosessinsa ennen näkemättömän tehokkaiksi – aivan kuten Ford aikoinaan.

On kuitenkin ilmeisen selvää, että keskittyessään tekemään asioita oikein, Nokiassaa unohdettiin tehdä oikeita asioita. Lukupiirissämme Mika Kamensky kuvaili hauskasti, kuinka Nokia pelasi vielä pesäpalloa, kun peli oli jo hyvää vauhtia muuttumassa jalkapalloksi. Toisin kuin pesäpalloa, jalkapalloa pelaavat muutkin kuin suomalaiset. Ja vieläpä paljon luovemmin ja tehokkaamin.

Aikoinaan Henry Ford kompastui aliarvioidessaan kuluttajien käyttäytymisen muutosta. Vaikka hänen mielestään musta T-mallin Ford oli tarpeeksi hyvä auto jokaiselle, halusivat autokauppojen asiakkaat erottautua naapureistaan entistä prameimmilla ja värikkäämmillä kulkupeleillä. Samaten 2000-luvun uusi kännykkäsukupolvi muokkasi puhelimesta persoonansa jatketta, eikä sille enää kelvannut perusvärinen ja kohtuuhintainen Nokia.

Henry Ford oli haluton luopumaan vallasta ja delegoimaan johtajuutta. Myös Nokian johtoa on syytetty kyvyttömyydestä johtaa nopeasti kasvanutta globaalia asiantuntijaorganisaatiota. Ehkä samoin kuin Fordilla, myös Ollilalla oli loistava tyyli johtaa kasvuyritystä, joka valtasi nopeasti uuden ja kasvavan markkinan. Kilpailun kiristyessä, olisi ehkä kaivattu hieman erilaista otetta. Samaan tapaan Doz ja kumppanit esittävät kirjassaan, kuinka Nokian olisi laitteiden toimitus- ja jakeluprosessien hiomisen sijaan pitänyt keskittyä enemmän muuttuvan markkinan, kuluttajan ja ekosysteemien tarkempaan analysointiin.

On turha selitellä jälkikäteen, ettei Suomesta tai Euroopasta löytynyt tarpeeksi ohjelmisto-osaamista. Kuten Mika Kamensky lukupiirissämme totesi, ei Espanjassakaan itketä, ettei FB Barcelonaan löydy huippupelaajia. Kyllä niitä löytyy. Maailmalta. Rahalla.  Ja rahaa Nokialla olisi ollut huippuvuosinaan. Se olisi vaikka voinut ostaa Piilaakson nousevia ohjelmistoyrityksiä, jos vain olisi ymmärtänyt, mihin bisnes on menossa. Voi vain spekuloida, heijastuivatko 1980-luvun epäonnistuneet televisiotehdas-investoinnit Nokian yrityskauppoja kohtaan osoittaneeseen varovaisuuteen.

Osaamisesta kyvykkyyteen

Sanotaan, että Nokia panosti erinomaisen paljon henkilöstönsä osaamisen kehittämiseen. Lukupiirimme Pirjo Anttonen muistelee vieläkin, kuinka työskennellessään yhtiössä, mahdollisuudet kouluttautua olivat hulppeat. Toisaalta, esimerkiksi Anne Haggren toi keskusteluissamme esiin olennaisen kysymyksen: tehtiinkö osaamisen kehittämistä oikein.

Nokia on ollut tyypillinen suomalainen yritys, jossa yksilöt ovat olleet huippukoulutettuja ja osaavia. Mikä sitten mätti? Väitän, että vaikka Nokia panosti yksilöihin se ei hallinnut tapaa rakentaa strategista kyvykkyyttä, jota muuttuva markkinatilanne olisi edellyttänyt. Merita Vilenin ja Risto Rumpusen kirjassa tämä ilmiö sanoitetaan myrkylliseksi yrityskulttuuriksi.

Itse kuitenkin vierastan ilmiöiden selittämistä johtajuudella tai kulttuurilla. Ne ovat jotenkin abstrakteja käsitteitä, joiden yhteyttä liiketoiminnan perimmäiseen motiiviin ei yleensä määritellä. En toki väitä, etteivät johtajuus tai kulttuuri olisi tärkeitä kasvualustoja strategiselle kyvykkyydelle. En vain ymmärrä, miten niitä voisi kehittää sinällään ja siten ratkaista liiketoiminnan ongelmat.

Strategisella kyvykkyydellä viittaan yrityksen kykyyn hyödyntää käytössään olevia aineellisia (esim. raha, raaka-aineet, teknologia) ja aineettomia (esim. osaaminen) resurssejaan ja rakentaa niiden pohjalta tehokkaita prosesseja ja uutta liiketoiminta. Erittäin keskeistä strategisen kyvykkyyden kannalta on kyky muuntaa yksilöissä oleva osaamisen liiketoimintaa hyödyttäväksi osaamisvirraksi.

Nokian strategisen kyvykkyyden rakentumisen kannalta kriittisiksi taitekohdiksi hahmottuvat siirtyminen matriisiorganisaatioon vuonna 2003 ja sen jälkeen tapahtunut legendaarisen johtajaviisikon, Dream Teamin, hajoaminen. Käsittelemissämme teoksissa näitä taitekohtia ei analysoida kyvykkyyden näkökulmasta, mutta villi veikkaukseni on, että osaamisresurssia katosi Nokiasta liiaksi yksilöiden mukana.

Kuvaavaa on, että vieraillessaan Intiassa ja Kiinassa yksittäiset Nokian insinöörit kyllä havaitsivat jo varhaisessa vaiheessa, mihin suuntaan matkapuhelinmarkkina oli näillä nousevilla alueilla kehittymässä. Heillä ei vain ollut välineitä välittää tätä tietoa yritystason strategisen kyvykkyyden raaka-aineeksi ja kehityksen moottoriksi.

Nokia-tarinat sosiaalisina tulkintoina

Kukin lukemamme teos on sosiaalinen konstruktio, kirjoittajan tulkinta siitä, mitä Nokiassa tapahtui ja mihin se Nokian johti. Olisiko tosiaan pääkonttorille Keilaniemessä käyttöä, jos johtajat olisivat laittaneet luureihin kosketusnäyttöjä?

Tulkinta riippuu perspektiivistä. Kerrommeko tarinaa Nokiasta matkapuhelinliiketoiminnan nousuna ja laskuna vai suhteutammeko kirjojen kuvaamat tapahtumat laajempaan historialliseen tai yhteiskunnalliseen kontekstiin? Ylipäänsä koko kysymys siitä, kompastuiko Nokia, on tulkinnanvarainen. Ehkä se ei kompastunutkaan?

Erilaisia Nokia-tarinoita lukiessa nousee väistämättä mieleen viime syksynä edesmenneen, professori Antti Eskolan (1998, 14) tunnettu havainnollistus sosiaalisen realismin, konstruktivismin ja konstruktionismin eroista. Realismin objektiiviseen totuuteen uskova pesäpallotuomari viheltää lyönnin laittomaksi, kun se on laiton. Tiedon subjektiivisen luonteen ymmärtävä konstruktivisti ymmärtää, että hän viheltää laittomaksi lyönnin, joka hänestä näyttää laittomalta. Sosiaalisen konstruktionismin mukainen kolmas tuomari ajattelee sitä vastoin, että lyönnistä tulee laiton, koska hän sen laittomaksi viheltää.

Mikä sitten on totuus Nokian tarinassa? Kuka Eskolan kuvaamasta kolmesta tuomarista saa oikeuden olla oikeassa? Onko kirjoittajan kuvaus Nokiasta totta siksi, että

a. se on totta (realismi).

b. se on kirjoittajan mielestä totta (konstruktivisti).

c. siitä tulee totta, koska kirjoittaja niin kirjoittaa (konstruktionismi).

Sosiokulttuurista toiminnan teoriaa edustava professori Yrjö Engeström nostaa Eskolan kolmen tuomarin rinnalle vielä neljännen tuomarin. Pesäpallokentän tapahtumien lisäksi tämä neljäs tuomari kiinnittää huomionsa myös peliä ympäröivään toimintaan.  Esimerkiksi siis sellaisiin seikkoihin kuin laittoman lyönnin synnyttämiin reaktioihin yleisössä ja vedonlyöntifirmojen kertoimiin pelin voittajasta.

Neljännen tuomarin tekemistä havainnoista saattaisi kehkeytyä monimutkainen ajatuskulku, joka paljastaisi mahdollisen sopupelin. Epäily ei johtaisi tuomaria muuttamaan toimintaa vain tällä kyseisellä pelikentällä vaan todennäköisesti ohjaisi tuomaria vaikuttamaan osaltaan siihen, että koko pesäpalloa pelinä ohjaa institutionaalinen toiminta muuttuisi.

Loppujen lopuksi myös Engeström myöntää, ettei kukaan, edes sosiokulttuurista suuntausta edustava kehittävä työntutkija, voi olla analyyttisyydessään yksilönä ylivoimainen. Neljännenkin tuomarin olisi todettava: ”Tämä nyt vain on minun näkökulmani tähän vyyhteen, jos kysytte muilta, saatte varmaan erilaisen tarinan.” (Yrjö Engeström, 2004, 132).

Juuri tästä syystä mekin tarvitsemme erilaisia tulkintoja Nokiasta

Kirsi Elina Kallio  

Vallum Oy

 

Kirjoittaja on kokenut työtoiminnan, osaamisen ja viestinnän kehittäjä,jonka missiona on auttaa suomalaisia yrityksiä ottamaan tiikerinloikka digiaikaan strategista kyvykkyyttään kehittämällä.

www.kirsielinakallio.fi

www. vallum.fi

 

Nokia, osaamisen kehittäminen, strategia, strateginen kyvykkyys

Paranoidin optimistin oppimisnäkemys

Leave a comment

Kuuntelin tuoreeltaan Risto Siilasmaan teoksen Paranoidi Optimisti – Näin johdin Nokiaa murroksessa.

Teos on mukaansatempaavasti kirjoitettu kertomus Nokian vaikeista vuosista sisäpiiriläisen silmin. Tietoturvayhtiö F-Securen perustaja ja pitkäaikainen toimitusjohtaja nimitettiin Nokian hallitukseen vuonna 2008, kun yhtiön matkapuhelinmarkkina eli vielä viimeisiä lihavia vuosiaan. Hallituksen puheenjohtajaksi hänet valittiin vuonna 2012, kun yrityksen kurssi oli jo luisukiidossa. Pitkälti Siilasmaan junailemana syntyi päätös myydä matkapuhelintoiminta Microsoftille. Väliaikaisena pääjohtajana hän oli rakentamassa verkkoliikenteeseen keskittynyttä uutta Nokiaa.

Mediassa Siilasmaan ulostulo on tulkittu hyökkäykseksi Nokian pitkäaikaista toimitusjohtajaa ja hallituksen puheenjohtaja Jorma Ollilaa vastaan. Itse koin teoksen olevan ennen kaikkea konkreettinen kuvaus erään suuryhtiön oppimispolusta transformatiivisessa muutosprosessissa. Tämän luonteiseksi oppikirjaksi kirjoittaja omien sanojensa mukaan on kirjansa tarkoittanutkin.

Oppiminen kyseenalaistamisena

 

Tunnen vahvaa sielunkumppanuutta Risto Siilasmaahan teoksen kohdassa, jossa hän naulaa oppimisen teesejään kuten ”Jos lakkaa oppimasta, lakkaa elämästä” tai ”Oppimista ei saa koskaan ulkoistaa”. Aivan samoja mantroja, joita itse toistelen omissa opetuksissani!

Rakastuin Risto Siilasmaahan viimeistään siinä vaiheessa, kun hän toteaa: ”Yleensä on tärkeämpää kysyä miksi kuin mitä ja miten.” Voisiko mikään muu ajatus viedä tehokkaammin jalkoja alta pedagogilta, joka pohjaa maailmankuvansa Lev Vygotskyn sosiokulttuuriseen psykologiaan?

Vygotskyn oppimisteoriassa kysymys miksi edustaa korkeampaa ajattelun funktiota, joka ottaa aimo harppauksen suhteessa deklaratiiviseen eli kuvailevaan tietoon (mitä) ja proseduraaliseeen eli menetelmälliseen tietoon (miten).  Miksi-kysymys johtaa meidät väistämättä pohtimaan ilmiön kehkeytymishistoriaa ja systeemisiä suhteita ilmiöiden välillä. Miksi-tieto on edellytys sille, että voimme iteroida parhaan mahdollisen ratkaisun käsillä olevaan ongelmaan. Miksi-kysymys mahdollistaa myös seuraavan tason kysymykset: miksi ei ja minne tästä.

Siilasmaa kuvaakin oivaltavasti, kuinka ennen vuotta 2012 Nokian hallitukselta tavallaan evättiin pääsy analyyttisempaan miksi-tietoon koskien Nokian liiketoiminnassa ilmenneitä ongelmia.

Tuolloisessa yrityskulttuurissa ominaista oli, että johtoryhmän jäsenen suorittamaa ongelman esittelyä seurasi yleensä toteamus: ”Asia on jo hoidossa.”. Samaan tapaan olen kuullut usean nk. yrityselämän menestyjän opettavan, että johdolle ei saisi koskaan esitellä ongelmia ilman ratkaisuja.

Mielestäni valmiin ratkaisun tarjottimella tuonti päästää kuitenkin johdon ja hallituksen liian helpolla. Tavallaan sulkee heidät oppimisen ja liiketoiminnan ilmiöiden ymmärtämisen ulkopuolelle. Miten tällaisessa kulttuurissa hallituksen voi olettaakaan tuottavan laadukkaita ideoita yritystoiminnan kehittämiseksi? Täytyy kysyä miksi, jotta voi ymmärtää, miksi ei ja minne. Älä siis koskaan – toistan – koskaan ulkoista oppimista. Silloin on vaarana, että lakkaat elämästä.

Yrittäjyys on osallisuutta toiminnan kohteeseen

 

Miksi-kysymys liittyy vahvasti myös yrittäjämäisen johtamisen ideaan, jonka merkitystä menestykselle Siilasmaa painottaa. Se, että ymmärrät miksi, auttaa sinua ymmärtämään työsi kohdetta ja tarvittaessa antaa sinulle toimivaltaa vaikuttaa siihen. Toisin sanoen, miksi-tieto auttaa sinua kokemaan omistajuutta yhteisen toimintanne kohteeseen. Kokemus omistajuudesta taas sitouttaa osalliset kehittämään yhteistä toimintaa varmemmin kuin pelkät taloudelliset optiot.

Yrittäjämäinen johtajuus on ilmiö, jota kaikkien työyhteisössä tulisi kokea. Se ei siis rajoitu vain johtotasoon.  Yrittäjämäinen asenne on ennen kaikkea sitä, että kokee omistavansa työtoimintansa kohteen eli motiivin ja omaa välineet siihen vaikuttamiseen. Vain ehjä suhde työtoiminnan motiiviin voi tuottaa mielekkyyden ja merkityksen kokemuksia. Tekijä ei jää ajopuuksi turbulenssissa toimintaympäristössä vaan pystyy rakentamaan vaihtoehtoisia välineitä, skenaarioita, luovia vaikeasti ennustettavissa pyörteissä.

Tällaista yrittäjämäisen johtajuuden kulttuuria Siilasmaa ryhtyi kehittämään heti tultuaan valituksi Nokian hallituksen puheenjohtajaksi. Itse hän kuvaa pyrkineensä kehittämään toimintatapaa, jossa ”No news is bad news, and good news are no news.” Itse sanoittaisin tämän yritykseksi rakentaa yritykseen uudenlaista strategista kyvykkyyttä. Kuten Siilasmaakin toteaa, Nokialla oli kyllä valtavasti osaavia yksilöitä, mutta tätä osaamispotentiaalia ei oltu saatu ulosmitattua tulosta tuottavaksi organisaatiotason kyvykkyydeksi.

FL Kirsi Kallio

www.kirsielinakallio.fi

Kirjoittaja on oppimisen ja viestinnän asiantuntija, joka rakastaa (paitsi Risto Siilasmaata) myös auttaa yrityksiä löytämään yksilöiden osaamispotentiaalin ja muuntamaan sen liiketoimintaan arvoa tuottavaksi kyvykkyydeksi.

osaamisen kehittäminen, Uncategorized

NORDIC BUSINESS FORUM – puhetta tulevaisuudesta vanhassa formussa

Leave a comment

 

Kuuntelin ja katselin kaksi päivää Nordic Business Forumin puheita livestreamina. Ensisijaisesti kiinnostukseni kohdistui esityksiin sinänsä. Taustaltani olen puheviestinnän alan lisensiaatti, joten intohimo analysoida puheiden elementtejä kumpuaa syvältä selkäytimestä. Hienoa, että meillä Suomessakin on tapahtuma, joka nostaa julkisen puhekulttuurin arvostusta!

Vaikuttava puhe, vaikuttava toiminta?

Mikä sitten on vaikuttavan puheen kaava Nordic Business Forumin kattauksen perusteella? Melko standardi, väittäisin. Ensin esität tarkasti rajatun ongelman ja sitten reseptin ongelman ratkaisemiseksi. Tällaisia ongelmia ovat esimerkiksi seikat, jotka liittyvät intorovertin haasteisiin pärjätä työelämässä tai se, että yritys ei kykene uudistamaan liiketoimintaansa muuttuvassa maailmassa.

Kuten mm. Anne Stenros jo ehti Linkedinissä arvioida, maalasi suurin osa puhujista hyvin yksinkertaista maailmankuvaa. On toisaalta ’heitä muita’, jotka eivät ymmärrä ja sitten ’meitä’, jotka ymmärrämme ja haluamme muuttaa maailmaa. Muutos on mahdollista, kun muutat ensin itseäsi ja suhtautumistasi toisiin noudattamalla puhujan antamia ohjeita.

Todellisuus on kuitenkin mutkikkaampaa. Elämme maailmassa, jossa ei ole valmiita ratkaisuja, kun ei välttämättä tiedetä vielä kysymyksiäkään.

Maailma muuttuu, oppiminen muuttuu

Taustaltani olen myös tutkijakoulutuksen saanut kehittävä työntutkija. Tältä pohjalta, varsinkin Forumin ensimmäisen päivän anti jäi sisällöltään varsin kevyeksi. Evolutionaarinen näkökulma organisaatioiden kehittämiseen, yhteisen merkityksen kirkastaminen ja jatkuva oppiminen ovat teemoja, joista on keskusteltu syvällisemmällä tasolla tutkijapiireissä jo parikymmentä vuotta. Tosin on erittäin hienoa, että teemat puhuttavat nyt myös yrityselämässä.

Viive kuitenkin todistaa muutoksen epäsynkronisuutta. Teknologia kehittyy nopeammin kuin ihmisen tavat toimia ja ajatella. Barack Obama totesikin kuvaavasti, kuinka koki presidentin toimen hyvin samankaltaiseksi kuin valtamerilaivan kipparin toimen.

Valtamerilaivan kuten ihmisorganisaation kurssi kääntyy hitaasti. Vieläkin hitaammin tuntuu muuttuvan käsityksemme oppimisesta. Kuitenkin, kun liiketoiminta muuttuu, myös oppimisen on muututtava.

Olemme pitkään eläneet teollisen massatuotannon kulta-aikaa. Massatuotannolle olennaista on tuottaa mahdollisimman suuria määriä, mahdollisimman vähäisillä tuotantokustannuksilla. Oppimisen kannalta tämä tarkoittaa, että teollisessa työssä on erikseen johtajien ja asiantuntijoiden taso, jonka tehtävänä on pohtia, miten työtä tulisi tehdä ja sitten se tuottava porras, jonka rooliksi jää omaksua ja noudattaa ylemmän portaan laatimia ohjeita.

Massatuotannon logiikka on juurtunut syvälle myös siihen tapaan, joilla pyrimme generoimaan oppimista. Tästä hyvä esimerkki on itse Nordic Business Forumin struktuuri. Yksi asiantuntija puhuu ja muut kuuntelevat. Livestreamina asiantuntijoiden puhe skaalautuu vielä suuremmalle kuulijajoukolle. Huippuunsa hiottu business-konsepti ja hyvä niin!

Tuntuu kuitenkin jokseenkin irvokkaalta, kun puhujagurut julistavat osallistavan yrityskulttuurin autuutta, jossa kaikilla on ääni ja toimijuus, kun samaan aikaan, muutama kymmentuhatta toimijaa istuu hiljaa ja omaksuu.

Tavallaan Nordic Business Forumin kaltaisissa seminaareissa asettaudumme passiivisen asiakkaan rooliin, joka ulkoistaa oman oppimisensa ylemmälle tasolle. Kalkuloimme ja arvioimme tilaisuuden antia sen mukaan, kuinka paljon aikaamme ja rahaamme olemme kahteen päivään investoineet ja saammeko vastinetta panostuksellemme. Pohdinkin, kuinka paljon potentiaalista joukkojen ajatuskapasiteettia jää tällaisessa struktuurissa piiloon?

Toisaalta tykkään itsekin seurata johtajaa. Tuntuu turvalliselta, kun jollain on valmis vastaus, jota seuraamalla voin uskoa saavuttavani onnen. Valitettavasti todellisuus ei toimi näin yksinkertaisesti. Todellisuuden ongelmia ei ratkaista pelkästään istumalla kerran vuodessa kaksi päivää hiljaa seminaarissa. Tämä ei kuitenkaan tarkoita, ettei kompleksisia ongelmia voisi ratkaista. Kuten Barack Obama siteerasi John F. Kennedyä. ”Mikään ongelma ei ole liian mahdoton ratkaistavaksi. Olemmehan itse ne ongelmat luoneet.” Meidän tulee vain uudistaa tapaamme oppia ja ratkaista ongelmia.

Tarvitaanko tulevaisuudessa yrityksiä?

Nordic Business Forumin parhaan puheen pystin ojentaisin Don Tapscottille. Itselleni blockchainin idea avautui nyt ensimmäistä kertaa kunnolla. Räjäyttävä oli myös kysymys, tarvitsemmeko tulevaisuudessa ylipäänsä yrityksiä. Kun toiminnan koordinaatio ja taloudellisiin transaktioihin liittyvät sopimukset hoituvat entistä ketterämmin teknologian varassa, mikä jää yrityksen tehtäväksi?

Konkreettisena esimerkkinä Tapscott kertoi muusikosta, joka tuottaa hittikappaleen. Aikoinaan tämä olisi tienannut omaisuuden levymyynnillä, jota koordinoi hänen levy-yhtiönsä. Nykyäänkin rahavirta kulkee vielä levy-yhtiöiden kautta, joskin Spotifyn ja YouTuben kautta leviävä musiikki ei juuri mammonaa tekijöidensä laariin sada. Mutta entäpä, jos hittikappale itsenäisenä nomadina digitaalisilla alustoilla kulkiessaan voisi kantaa käyttöarvon lisäksi myös mahdollisuuden muuntaa tämä käyttöarvo vaihtoarvoksi? Blockchainin kaltainen teknologia voisi tehdä tästä utopiasta todellisuutta.

Ajatus yritysten ja organisaatioiden tarpeettomuudesta arvonluonnissa on kiinnostava. Usein esimerkiksi oppimista ajatellaan joko hyvin yksilö- tai organisaatiolähtöisesti: oppiminen on jotain, joka kasautuu pääomaksi joko yksilöön tai yritykseen. Mutta entäpä, jos kääntäisimmekin oppimisen fokuksen rakenteista arvonluonnin periaatteisiin sinänsä? Millaista arvoa tuotamme ja kenelle? Mitä siitä saamme vastineeksi? Miten arvontuotanto olisi parasta organisoida ja koordinoida, jotta arvon tuotanto puolin ja toisin olisi mahdollista?

Jos yrityksiä ei kohta tarvita, tarvitaanko enää Nordic Business Forumin kaltaisia tapahtumia? Sosiaalisen median silmälasein tarkasteltuna tällaisenaan tapahtuma näyttäytyy pelikenttänä osoittaa omaa statustaan organisaation hierarkiassa. Kuvat tilaisuudesta ja kommentit puheiden sisällöistä Linkedinissä todistavat varallisuudesta maksaa nelinumeroinen summa pääsylipusta.

Sheila Heenin sanoin, emme kuitenkaan voi syyttää tilanteesta yksittäisiä Nordic Business Forumin osallistujia. Olemme kaikki kontribuuttoreita todellisuudessa, joka palvoo karismaattisia sankarijohtajia ja pitää yllä myyttiä ylivertaisesta asiantuntemuksesta. Kuten Obama toteaa, on itsestään selvää, että johtajat hakevat nopeita voittoja maailmassa, jossa nopeista voitoista palkitaan.

Kasvun globaali todellisuus

Ensi vuonna Nordic Business Foorumin teemana on kasvu. Silloin toivottavasti kuulemme entistä enemmän kuulumisia niiltä maailman kolkilta, jossa valtaosa globaalista kasvusta tällä hetkellä tapahtuu. Odotankin innollani pääseväni analysoimaan esimerkiksi kiinalaista julkisen puheen kulttuuria. USA-Eurooppa –keskeisen maailmankuvan sisäistäneenä itselläni ei ole juuri siitä käsitystä.

FL Kirsi Kallio

Kirjoittaja on oppimisen ja viestinnän asiantuntija, jonka erityisosaamista on osallistaa yritykset oppimaan strategialähtöisesti.

Katso lisää: www.kirsielinakallio.fi

osaamisen kehittäminen

Muistatko kysyä miksi?

Leave a comment

Kun keität perunoita, lisäätkö keitinveteen suolaa? Kysyessäni tätä opiskelijoiltani, noin puolet luentosalista nostaa kätensä. Seuraavaksi kysyn: miksi. Perustelut ovat moninaisia liittyen perunan makuun, koostumukseen ja veden kiehumispisteeseen. Suurin osa vastaa kuitenkin, ettei ole koskaan pohtinut asiaa. Suolaa vain kuuluu lisätä.

Perunoiden keittäminen on kotityö, jonka opimme tyypillisesti perimätietona; havainnoiden vanhempiemme toimintaa ja sitä mallintaen. Uuden kumppanin kanssa erilaiset perimätiedot törmäävät joskus rajusti yhteen. Perunankeitto on tunneasia, jota ei sovi arvostella. Kotitöiden oppimisjärjestelmää voikin pitää jäänteenä käsityövaltaisesta agraariyhteiskunnasta, jossa oppipoika ei kyseenalaista mestaria. Oleellisempaa kuin kysyä miksi jokin työsuorite tehdään, on oppia, mitä tehdään ja miten.

Oppiminen teollisena aikana

Työtuotannon teollistuminen toi mukanaan uuden oppimisjärjestelmän. Yksittäisten työvaiheiden ja -prosessien suorittamista koskeva ajattelutyö rajattiin koskemaan vain työn suunnittelusta ja johtamisesta vastaavien asiantuntijoiden joukkoa.  Tähän tarpeeseen syntyi uusia ammattikuntia kuten johtajat ja insinöörit. Tuotantolinjalla työskentelevien työntekijöiden oppiminen kaventui näiden asiantuntijoiden laatimien valmiiden ohjeiden, parhaiden käytäntöjen, omaksumiseen. Henry Fordin autotehtailla kouluja käymättömät, usein kielitaidottomat, työntekijät eivät näitä ohjeita juurikaan kyseenalaistaneet.

Sodan jälkeen Japanissa Toyotan tehtailla ajateltiin kuitenkin toisin. Siellä havaittiin tuotannon tehostuvan, kun myös tuotantolinjojen työntekijät osallistettiin tiimeinä analysoimaan ja laatimaan kuvauksia parhaista toimintatavoista. Työntekijän oppimisen kohde laajeni omasta yksittäisestä työsuoritteesta koko prosessin osavaiheiden yhteen nivomiseen ja kaikenlaisen ’hukan’ poistamiseen. Näin syntyi lean-filosofia.

Oppiminen modernissa työssä

Nykyään yritykset toimivat hyvin turbulensseissa ympäristöissä. Markkinat ja asiakkaiden tarpeet muuttuvat nopeasti. Uusia tuotteita- ja palveluita innovoidaan yhä kiihtyvämmällä sykkeellä. Tällaisessa tilanteessa kukaan ei välttämättä tiedä, millaisia prosessikuvauksia ja speksejä työssä tarvitaan. Täytyy oppia oppimaan jotain sellaista, jota ei vielä ole olemassakaan.

Miksi-kysymys muuttuu yhä oleellisemmaksi. Ei riitä, että tekee asiat oikein. Aika ajoin täytyy pysähtyä pohtimaan, tekeekö ylipäänsä oikeita asioita. Nykytoiminnan kyseenalaistaminen johtaa teoreettis-geneettiseen oppimiseen, joka tarkoittaa tuotannon perimmäisen kohteen oivaltamista. Tuotammeko esimerkiksi lamppuja vai valaistusta?

Miksi-kysymyksen ratkettua, on loogista siirtyä tulevaisuus-orientoituneeseen kysymykseen minne. Jos toimintamme perimmäinen motiivi on tuottaa valaistusta, miten valaistusta tuotetaan kymmenen vuoden päästä? Uuden liiketoiminnan kehittämiseen johtavan polun suunnittelussa me oppimisen asiantuntijat autamme mielellämme.

—

Kirjoittaja on kehittävä työntutkija, joka oivaltaa oikeat kysymykset ja osallistaa organisaatiot oppimaan uudella tavalla.
osaamisen kehittäminen, psykologia

Kypsyykö organisaatio?

Leave a comment

”Organisaatiomme ei ole vielä kypsynyt muutokseen. Kysy uudestaan vuoden päästä.”

Kuulostaako tutulta? Potentiaalinen asiakas tunnistaa tarpeen muutokseen, mutta välttää silti ottamasta ensimmäistä askelta avustuksellasi. Palvelun tarjoajana olen itse kiusallisen usein tuntenut tarvetta vastata vitkuttelijoille kysymyksellä: ”Mistä tunnistatte organisaationne sopivan kypsyysasteen?” Tutkijana olen kuitenkin tyytynyt vain ihmettelemään itsekseni, millaisesta ajatusmaailmasta idea organisaatiosta luonnollisesti kypsyvänä entiteettinä, ylipäänsä juontaa juurensa.

Kypsy ja opi…..

Syyttävä sormeni osoittaa strukturalistiseen kehityspsykologiaan, joka on ollut oppimiskäsitysten valtavirtaa 1900-luvun lopun teollistuneissa länsimaissa. Suuntauksen suuri guru, sveitsiläinen Jean Piaget (1896-1980), tutki erityisesti lapsen kognitiivisen toiminnan kehittymistä. Piagetin mukaan lapsen kognitiivinen kehitys etenee toisiaan seuraavina vaiheina, jotka ovat pohjimmiltaan biologisen kypsymisen tulosta. Esimerkiksi kielen oppimisella on herkkyyskautensa parin vuoden iässä, jota ennen kielen oppiminen on mahdotonta ja jonka mentyä ohi se on erittäin vaikeaa.

Yhä edelleen arkiajattelumme ohjaakin käsitys, jonka mukaan meidän on sisäsyntyisesti kypsyttävä tietylle tasolle, jotta voimme oppia ja sitä kautta kehittyä. Vastaavasti oletetaan, että on ensin motivoiduttava pystyäkseen toimimaan. Ajattelumaailmassa piilee kuitenkin liiketoiminnan kannalta hyvin oleellinen uhka. Organisaation odotellessa henkilöstönsä kypsymistä tietylle herkkyyskaudelle saattaa itse organisaatio kypsyä ulos markkinoilta.

…vai opi ja kypsy?

Piagetin aikalainen, Lev Vygotsky (1896-1934) eli lyhyen, mutta tuotteliaan elämän Neuvosto-Venäjällä. Tätä ”psykologian Mozartiksi” kutsuttua tiedemiestä pidetään sosiokulttuurisen kehityspsykologian kantaisänä.

Toisin kuin Piaget, Vygotsky todistaa lapsen kypsymisen olevan paitsi biologinen, myös mitä suuremmissa määrin sosiaalinen prosessi. Lapsi ei esimerkiksi ensin opi kognitiivisesti kieltä kyetäkseen toimimaan sosiaalisesti (Piaget) vaan oppii kielen toimiessaan sosiaalisesti. Ei siis tarvitse odottaa, että lapsi alkaa itse suorittaa uusia operaatioita. Jo ennen tätä hän voi tehdä saman aikuisen eli kokeneemman kulttuurin edustajan avustamana. Vygotskin kuuluisan sanonnan mukaan lapsi oppii kaiken kahteen kertaan: ensin yhteistyössä muiden kanssa, sitten itsekseen.

Aluetta, jolla lapsi osaa toimia autettuna, mutta ei vielä yksin, nimitetään lähikehityksen vyöhykkeeksi. Aikuiset voivat tällä alueella ikään kuin rakentaa tukipuita, joiden varassa lapsi toimii. Vastaavalla tavalla palvelun tarjoaja voi opastaa asiakasta ja auttaa luomaan toimintamalleja esimerkiksi digiloikan ottamiseen. Oppiminen ei siis ole vain seurausta kehityksestä vaan oppiminen sinällään vie motiivin rakenteistumista ja kehitystä eteenpäin.

Summa summarum

Koulumaailmassa oppimisparadigman muutos strukturalismista sosiokultuuriseen näkemykseen on tapahtumassa perusopetuksen uuden opetussuunnitelman myötä. Yksittäisten tietojen muistiin säilömisen sijasta korostetaan yhteisöllisen toiminnan ja ohjaavan vuorovaikutuksen merkitytä. Työelämässäkin tunnistetaan jo oppimisen merkitys liiketoiminnan ytimessä. Silti oppimisen psykologian teoreettiset taustaolettamukset vakavasti ottava johtaminen ja kehittäminen ovat vielä yrityselämässä marginaalissa.

Kun siis seuraavan kerran itse olet asiakkaan roolissa, mieti ensin, kannattaako apuaan tarjoavalle vastata ei. Kyseinen myyjä voi olla juuri se ”kokeneempi kulttuurin edustaja”, joka auttaa organisaationne astumaan lähikehityksen vyöhykkeelle ja sitä kautta kehittymään toimialanne ’game changeriksi’.

 

Kirjoittaja on työelämän oppimisen ja osaamisen kehittämisen vakavasti ottava ’game changer’, joka on totaalisen kypsä luutuneisiin ajatusmalleihin.
osaamisen kehittäminen, strategia

TAPPARAA JA TYÖTOIMINTAA KEHITTÄMÄSSÄ

Leave a comment

”Voit oppia nopeasti havainnoimaan yhden jääkiekkoilijan luistelutekniikkaa, mutta analysoipa sitä pelin tuoksinassa koko joukkueen osalta.” Näin kuvaili jääkiekkovalmennuksen pedagogisia haasteita Tappara ry:n urheilu- ja kehitysjohtaja Jussi Tapola kauden aloituspalaverissa. Me kiekkojunnujen vanhemmat nyökyttelimme, kun Tapola jatkoi: ”Jopa Teppo Nummisen kaltaiselle kiekkolegendalle riittää tällaisessa analysointitaidossa opittavaa.”

Yritysmaailmassa Teppo Nummisen kaltaisia superstaroja ovat menestyneet johtajat. Heidän puheenvuorojaan kuunnellaan ja niistä hurmioidutaan – varsinkin, jos ’kovalla’ insinööritaustalla saarnataan ns. ’pehmeiden’ arvojen kuten oppimisen ja osaamisen kehittämisen ilosanomaa. Hyvä näin! Tarvitsemme edelläkävijöitä ja suunnannäyttäjiä.

TARVITAANKO TYÖMYYRIÄ?

Mutta mihin sitten meitä ’tavallisia työmyyriä’ – työtoiminnan tutkijoita ja kehittäjiä tarvitaan? Onko keskimääräisesti noin vuosikymmenen mittainen akateeminen koulutus ollut hukkainvestointi?

Väittäisin, että samaan tapaan kuin huippukiekkoilija ei huippujohtajakaan ole automaattisesti huippuvalmentaja. Oma luistelutekniikka on yhtä lailla harjoiteltu taito kuin sen havainnoiminen useiden yksilöiden osalta vauhdikkaassa kiekkopelissä.  Samoin on eri asia kehittää intuitiolla omaa yritystään kuin tarkastella analyyttisesti muiden johtamien organisaatioiden toimintaa.

Kiekkopelissä on haasteellista kohdentaa havainnointi samanaikaisesti kentällä luisteleviin yksilöpelaajiin ja toisaalta koko joukkueen peliin. Jokainen pelaaja tarvitsee kehittyäkseen yksilöityä palautetta. Toisaalta, voittamiseen tarvitaan enemmän kuin taitavia yksilöitä. Siihen tarvitaan joukkue, jossa kukin yksilö ymmärtää roolinsa pelin kokonaisuudessa ja pystyy siten tuottamaan arvoa joukkueelleen.

Työyhteisöissä usein juuri pelin kokonaisuus tuntuu olevan hukassa. Ymmärretään, että voittaminen edellyttää toimenpiteitä, mutta ei tunnisteta mitä, miten ja miksi. Samoin kuin huippuvalmentajan, myös työn kehittäjän työkalupakista tulisikin löytyä arsenaalia jäsentää turbulenssia toimintaa.

TOIMINNAN STRATEGINEN KEHITTÄMINEN

Tapparan valmennusstrategiaa ollaan Tapolan johdolla virtaviivaistamassa. Jokaisella pienelläkin harjoitteella tulee olemaan perustellut tavoitteensa, jotka tehdään ymmärrettäviksi myös nuorimmille junioreille. Tunnistan luokanopettaja Tapolan ajatuksista kaksi hyvin pedagogista ajatusmallia: tarpeen syventää oppimisen laatua perustelemalla oppimisen tavoitteet ja toisaalta ymmärtää yksilön ja yhteisöjen kehittyminen dynaamisena, kompleksisena kokonaisuutena.

Tapparan mallia soisi sovellettavan työelämässäkin. Toimintaa kehitettäessä on tärkeää ymmärtää kokonaisuuksia ja niiden osien välisiä suhteita. Miksi kehittämistä tehdään ja miten se vaikuttaa paitsi yhteisöön myös yksilöön? Juuri tällaiseen strategiseen työhön meitä työtoiminnan kehittämisen ammattilaisia tarvitaan.

osaamisen kehittäminen, Sivistys, yliopisto

Mihin tarvitaan yliopistopedagogiikkaa?

Leave a comment
FL Kirsi Kallio opettaa kasvatustiedettä ja opiskelee yliopistopedagogiikkaa Helsingin yliopistossa.

Yliopistopedagogiikka tieteenalana

Yliopistopedagogiikka on tieteenala, joka tutkii oppimista ja opettamista yliopistossa. Yliopistossa oppimisen ja opetuksen tulee olla tutkimuslähtöistä, joten yliopistopedagogiikan opettajat ovat tutkijoita siinä missä muutkin yliopistossa opettavat. Yliopistopedagogiikka on kuitenkin suhteellisen tuore oppiaine, eikä sen paikka tieteen- tai oppialojen kentällä ole vielä täysin hahmottunut.

Tyypillistä uudelle tieteenalalle on perustella olemassaolonsa oikeutusta omalla erityisellä teoriapohjallaan. Vaikka yliopistopedagogiikan opetus on hyvin käytäntösuuntautuneisuutta, ei se mielestäni poissulje sitä, etteikö yliopistopedagogiikalla olisi jokin oma erityinen asemansa myös teoreettisena oppialana. Mikäänhän ei suuntaa käytännön toimintaan paremmin kuin perusteltu teoria.

Akateemista oppiainetta, kuten yliopistopedagogiikka voisi tieteenfilosofi Lakatoksen (ks. esim. 1970) sanoin nimittää tutkimusohjelmaksi. Tutkimusohjelmat ovat historiallisesti toisiaan seuraavien teorioiden jonoja, joita sitovat toisiinsa jaetut metodologiset oletukset. Nämä metodologiset oletukset kertovat mm. mitkä teoreettiset oletukset ovat ydinoletuksia, joista tulee pitää kiinni, ja mitkä ovat apuoletuksia, joista voi luopua. Tutkimusohjelman ”kova ydin” ja metodologiset oletukset vastaavat toisen kuuluisan tiedeteoreetikon, Kuhnin (esim. 2012), ajatusta tieteellisistä paradigmoista. Apuoletukset muodostavat ”suojavyöhykkeen” (protective belt) ytimen ympärille. Kun tieteilijä kohtaa teorian kanssa yhteen sopimattomia havaintoja, korjaukset tehdään suojavyöhykkeeseen.

Kasvatustieteet, joihin yliopistopedagogiikka lukeutuu, luokitellaan moniparadigmaattisiksi tieteenaloiksi. Moniparadigmaattiselle tieteenalalle tyypillistä on, että tulkinnat tieteenalan keskeisistä ilmiöistä ovat moninaiset. Kasvatustieteissä vallitsee esimerkiksi hyvin erilaisista teoreettisista lähtökohdista ponnistavia määritelmiä siitä, mitä on oppiminen. Näin ollen yliopistopedagogiikasta, toisin kuin luonnontieteissä, ei ehkä ole syytäkään oikeuttaa vaan yhtä ”ainutta oikeaa” tulkintaa siitä, mitä on opetus ja oppiminen yliopistossa saatikka antaa normatiivisia malleja siitä, mitä sen tulisi olla. Toisaalta kasvatustieteet ovat hyvin käytäntölähtöisiä ja soveltavia tieteenaloja. Omien, erityisesti vain kasvatusalan teorioiden haikailun sijasta, kasvatustieteilijät hyödyntävät useiden lähitieteiden, kuten psykologia ja sosiologia, teorioita ja menetelmiä.

Yliopistopedagogiikan kohde

Yliopistopedagogisen tutkimuksen ja käytännön kehittämisen kannalta oleellista on kuitenkin tuntea pedagogisen toiminnan kohde. Leontjevin (1978) termein kohde on ”the true motive of activity”, joka tuottaa mielen ja merkityksen kohteen parissa työskenteleville. Voisikin siis ajatella, että jokaisen yliopistopedagogiikkaa harjoittavan yhteisön tulisi vakavasti pohtia, mikä on pedagogisen toiminnan kohde. Millaista käyttöarvoa he opetuksellaan haluavat opiskelijoilleen tuottaa ja millaista vaihtoarvoa eli vastinetta tästä tulisi saada?

Koko ajan tiukkenevilla resursseilla on utopistista tavoitella ”parasta mahdollista”, joten kysymys voisi kuulua, millaista on ”riittävän hyvä opetus ja oppiminen” yliopistossa. Oppimisen linjakkuuden lisäksi nykyään puhutaan paljon opetuksen skaalautuvuudesta. Miten tuottaa entistä laadukkaampaa opetusta kustannustehokkaammin?  Hyvä tarkentava lisäkysymys tähän kysymykseen vastaamiseen on mm. Marxin (1973) kehittelemä ajatus lisäarvosta (surplus value). Mikä on yliopistossa opiskelun ja oppimisen lisäarvo verrattuna esimerkiksi muihin koulutusta tarjoaviin tahoihin?

Oma näkemykseni on, että yliopiston tarkoitus on tuottaa tutkijoita. Tutkijalla en tarkoita pelkästään akateemista tutkijaa vaan yleensä analyyttisesti ja kriittisesti toimintaympäristöään havainnoivaa eri alojen asiantuntijaa. Esimerkiksi omille kursseilleni avoimessa yliopisto-opetuksessa osallistuu paljon osaamisen kehittämisen kanssa työskenteleviä johtajia, jotka haluavat oppia arvioimaan erilaisia henkilöstön ja liiketoiminnan kehittämisen menetelmiä kriittisesti. Tällaista koulutusta ei saa kaupallisilta koulutusyrityksiltä, joten se on erottautumistekijä eli lisäarvo yliopistolle verrattuna kilpailijoihin.

 

Lähteet:

Davydov, V. V. (1990). Types of generalization in instruction: Logical and psychological problems in the structuring of school curricula. Reston: National Council of Teachers of Mathematics.

Kuhn, Thomas S. (2012). The Structure of Scientific Revolutions. 50th anniversary. Ian Hacking (intro.) (4th ed.). University of Chicago Press. p. 264.

Lakatos, I. & A. Musgrave (toim.) (1970). Criticism and the Growth of Knowledge. Cambridge University Press, Cambridge.

Leontjev, A. N. (1978) Activity, Consciousness, and Personality. Prentice-Hall, Englewood Cliffs.

Luria, A.R. (1978). The making of mind: A personal account of Soviet Psychology. Cambridge: Harvard University Press.

Marx, K. (1973). Grundrisse. Harmondsworth: Penguin Books.

Just another Edublogs site

Siirry työkalupalkkiin